Contexte et problématique.
Taylormade fait partie des leaders reconnus du marché des équipements de Golf. S’appuyant sur un réseau de distributeurs et de magasins répartis dans le monde entier, la société commercialise 2 grands types de produits (Sous les marques TaylorMade, adidas and MaxFli):

-	Hardgoods : Clubs et balles
-	Softgoods : Tee-shirts, polos, chaussures, casquettes, sacs

Basée à Basingstoke (UK), sa filiale Européenne souhaite améliorer sa performance commerciale globale. Dans ce contexte de recherche d’optimisation, et alerté par un niveau de satisfaction médiocre concernant la qualité du service apporté aux clients, la direction décide de revoir l’organisation du « Customer Service ».
Une première étape est franchie avec la centralisation du service client, regroupant ainsi en un seul centre d’appels les différentes équipes régionales autrefois implantées dans chaque pays.
Malgré cela, et en dépit d’un nombre important de collaborateurs, subsistent des problèmes importants :

-	Les temps de réponses sont trop longs
-	Un trop grand nombre d’appels est perdu
-	Certains délais de traitement des commandes sont toujours inacceptables
-	Une fiabilité insuffisante dans le traitement des données des commandes est toujours la cause de nombreux dysfonctionnement

Les objectifs de la mission
Après une analyse rapide de la situation, nous proposons de décrire et d’optimiser le processus de prise de commande et livraison (Order Acquisition and Fulfilment) ; dans le but de :

-	Traiter plus de commandes en mobilisant moins de ressources
-	Utiliser les ressources moins mobilisées sur les commandes pour apporter une meilleure qualité de service (Par exemple appeler les clients pour le proposer des alternatives lorsque certaines de leurs commandes sont bloquées, erronées ou ne peuvent pas être satisfaites immédiatement)

Mission: dispositif d'intervention

-	Description et analyse détaillée du processus « Order Acquisition and Fulfilment ».
-	Audit de l’organisation du call center
-	Identification de 3 sujets majeurs comme base de l’élaboration d’un plan d’action :
	°  Optimiser les modes d’entrées des commandes trop nombreux et mal gérés ; promouvoir ceux qui sont les plus efficaces °  Optimiser la répartition des différentes tâches du call center : Entrée des commandes, gestion des demandes des commerciaux, gestion des demandes des clients °  Optimiser les sources d’information (tableaux de bord) trop nombreuses et mal ciblées

Résultats
Les responsables d’équipe, mobilisés dans 3 groupes de travail correspondants aux 3 sujets majeurs identifiés ont participé à la définition de nouvelles règles de fonctionnement concernant le traitement des commandes et des appels clients, et à la définition d’une nouvelle organisation du call center.
De plus, d’importants moyens ont été mis en œuvre pour promouvoir l’utilisation de l’outil d’automatisation de la force de vente car il s’inscrit directement dans le plan d’amélioration de l’efficacité de l’entrée commande.